Invisible asymptotes

Link: https://www.eugenewei.com/blog/2018/5/21/invisible-asymptotes

摘要

Eugene Wei 的《Invisible Asymptotes》（隐形渐近线）探讨了为什么许多成功的（尤其是社交）产品在增长到一定规模后会遇到瓶颈，即使它们尚未达到明显的市场饱和。Wei 提出核心概念“隐形渐近线”：这些是阻碍产品进一步增长的、微妙且往往难以量化的摩擦点或成本，它们累积起来形成了增长的上限。

与市场规模、竞争等“可见渐近线”不同，隐形渐近线通常源于用户体验的细节、社交动态的复杂性以及产品设计中未被充分考虑的“功”（Work）或成本。这些成本可能包括：

1. 过高的用户“功”/努力 (High “Work”/Effort)： 用户需要付出过多的认知、时间或操作成本才能获得价值（例如，复杂的注册流程、困难的内容创作、信息过载）。Wei 强调了“功趣比”（Work-to-Fun Ratio）或“努力价值比”的重要性。
2. 社交成本 (Social Costs)： 用户在使用产品时可能面临的社交风险或不适，如害怕评判、隐私担忧、语境坍塌（context collapse）、维护线上身份的压力等。Wei 引入了“社交资本”（Social Capital）和“地位即服务”（Status as a Service, StaaS）的概念来解释这些动态。
3. 累积的可用性问题 (Accumulated Usability Issues)： 许多小的、看似无关紧要的 UI/UX 缺陷或不流畅之处，累积起来会显著增加用户的使用门槛，尤其对新用户或边缘用户。
4. 网络效应的负面影响 (Negative Network Effects)： 随着网络扩大，可能出现噪音增加、内容质量下降、社区氛围恶化等问题，反而阻碍增长。

这些渐近线之所以“隐形”，是因为它们往往是定性的、逐渐累积的，难以通过常规的 A/B 测试或宏观增长指标发现。公司内部人员，尤其是专注于核心用户的团队，可能对其视而不见。

Wei 认为，要突破这些隐形渐近线，产品团队（尤其是领导者）需要具备深度的用户同理心，关注“边际用户”的体验，进行细致的定性研究，并执着于优化用户体验的“物流”（logistics）——即用户与产品交互的每一个细节。这需要从关注宏大战略转向关注具体执行和用户感受，不断识别并消除那些阻碍用户轻松获得价值的微小障碍。最终，持续增长依赖于对这些隐形摩擦点的无情优化。

原文

孙子有云：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”这句话不仅适用于战场，也适用于商业世界，尤其是理解企业增长的潜在限制。

我在亚马逊的第一份工作是战略规划部门的第一位分析师。与记录已发生事件的会计不同，我们的工作是展望未来。我们维护着不同时间跨度的预测，从月度到季度、年度，甚至五年、十年的长期预测，用于融资和战略规划。其中最难预测的指标之一是用户采纳率。作为一家上市公司，尽管杰夫·贝佐斯公开表示“短期看股市是投票机，长期看是称重机”，但这并不能减轻战略规划的压力。我们的职责是尽可能准确地预测未来。上市公司首席财务官都深知提供准确前瞻性指引的重要性，因为信息不对称，分析师很大程度上依赖这些指引来形成他们的预测。错误的指引不仅可能导致股价波动，更可能暴露公司对自身业务方向的迷茫，这在长期看来更具破坏性。

我很快发现，我们对未来几个月、季度甚至一年的预测非常准确。然而，长期前景却是个谜。任何成功的业务都会经历著名的 S 型增长曲线，大多数公司和投资者都热衷于寻找曲线的拐点，追求爆发式增长。但同样重要、却可能研究不足的是 S 曲线后期不那么令人愉快的点——增长趋于平缓的“肩部”。

亚马逊的一个巨大优势在于我们对总潜在市场（TAM）有相当好的估算。例如，全球图书市场的规模很容易获取，我们可以粗略估计占据全球图书市场 10% 的收入会是多少。尽管可以乐观地认为我们能扩大 TAM，但财务部门通常是公司中最保守的一群人。当我加入亚马逊时，我立即被安排与一群 MBA 一起制定音乐、视频、软件、杂志和国际业务的商业计划。我开始将我们的长期 TAM 视为不同零售市场的简单叠加。

然而，用户采纳的“梯度”仍然是个谜。在我的模型中，我知道一部分因素是曝光度。客户必须听说过我们才能成为客户，这些曝光途径可以细分为相对可靠的类别：联盟网站（Associates）推荐、门户网站（AOL, Excite, Yahoo 等）推荐以及口碑传播。市场研究方法也能很好地追踪品牌认知度。但对于每一个听说过亚马逊的客户，我如何预测他们是否会购买？为什么有些人会使用服务而另一些人选择放弃？

对于许多初创公司甚至大型科技公司来说，何时触及 S 曲线的肩部是个谜，我怀疑未能预见这一点的问题发生得更早。好消息是，更早地识别“敌人”能让你更早地应对它。我们过于关注产品与市场的契合点，但一旦公司初步实现契合，大多数公司应该花更多时间研究“产品与市场的不契合点”（product-market unfit）问题。

对我而言，在战略规划中，构建预测的关键问题是找出我所谓的“隐形渐近线”：如果我们沿着现有路径继续发展，增长曲线将触及的天花板。理解这个概念对公司里的许多人来说都很重要，无论是 CEO、产品经理，还是像我当时那样的财务规划师。

亚马逊的隐形渐近线

幸运的是，对于亚马逊而言，也许对其多年来的大部分增长至关重要的是，我们很早就识别出了一个最重要的渐近线。如果我们不改变路径，增长将趋于平缓，这很大程度上归因于一个单一因素。

我们有两种方法来找出这个“敌人”。对于已经在我们这里购物的客户，我们在购物流程结束、下单后会弹出一个调查问卷，只有一个问题：你为什么不更频繁地在亚马逊购物？对于从未在亚马逊购物的人，我们委托第三方公司进行市场调研，询问他们为什么不在亚马逊购物。

两种调查结果都毫不含糊地指向一个因素：运费。

人们讨厌支付运费，甚至到了非理性的程度。我们知道这一点，因为我们最初的尝试是向客户展示，即使支付了运费，他们在亚马逊购物仍然比开车去当地书店买书更省钱，因为当时大多数亚马逊客户无需支付销售税，这还没算上交通成本、汽车折旧和时间价值。但人们并不关心这种理性的计算。人们普遍不擅长评估自己的时间价值。

解决人们对支付运费的厌恶成为亚马逊一项持续多年的努力。我们的下一个尝试是“Super Saver Shipping”：订单满 25 美元（符合条件的商品）即可享受免费标准配送。这个项目的问题在于，它导致客户减少了订单频率，等待订单金额达到免费配送门槛。在某些特定情况下，迫使客户减少消费可能是正确的长期策略，但这并非其中之一。

这引出了 Amazon Prime。需要指出的是，实物商品的配送并非免费。这意味着对 Amazon Prime 的建模可能导致截然不同的财务结果，取决于你认为它将如何影响需求曲线和平均订单构成。值得赞扬的是，杰夫决定跳过测试，直接推行 Prime。在科技界，为了增长而牺牲其他一切，然后在长期解决盈利问题并不罕见，但这对于一个具有真实单位经济效益的零售业务来说更难做到。卖得越多亏得越多从来不是可持续的商业模式。

接下来的故事众所周知。事实证明，你可以通过 Prime 这样的项目让人们预付运费，他们对此非常满意。是的，对于某些订单和客户，这可能对业务造成财务损失，但总体而言，它对需求曲线的巨大改变是惊人的，具有颠覆性。而且，正如杰夫常说的，你可以在长期进行微调来弥补利润漏洞，比如对超大超重商品收取附加费或将其排除在 Prime 资格之外。

Prime 对亚马逊来说是一种规模护城河，因为其他零售商很难在经济和物流上与之匹敌。配送实物商品的单位经济效益非常具有挑战性，再加上人们对支付运费的厌恶，使得其他公司难以竞争，除非配送成本能大幅降低（例如通过自动驾驶汽车或无人机）。此外，很少有客户在亚马逊以外的零售商那里购物足够多，使得像 Prime 这样的预付费项目对他们来说是划算的。即使有，亚马逊在配送方面的规模经济和库存优化能力也意味着其单位配送成本可能更低。

总而言之，在亚马逊触及其电商增长的隐形渐近线之前很久，它就已经消除了它。知己知彼，方能百战不殆。

隐形渐近线是……隐形的

然而，许多公司面临的一个明显问题是，他们正在创造新型业务和服务，这些业务和服务不容易识别隐形渐近线。许多公司不像亚马逊那样有全球图书市场规模这样容易追踪的指标来估算 TAM。

以社交网络为例。Facebook、Twitter、Instagram、Snapchat 的 S 曲线肩部在哪里？有些增长限制比较容易发现。例如，对于消息应用和一些通用社交网络应用，网络效应在很多情况下是地域性的。由于这些应用建立在现实世界的社交图谱之上，而这些图谱往往是地域集中的，因此存在赢家通吃的动态，导致在许多国家，一个消息应用占据主导地位。地缘政治因素也可能确保微信在中国占据主导地位。

然而，对于其他公司来说，需要更多的产品洞察力，甚至可以说是直觉，才能在触及天花板之前看到它。对于员工和投资者来说，理解产品与市场的不契合点与识别产品与市场的契合点一样，都是生存挑战。

没有直接访问内部指标和研究，很难仅凭公开信息和我的产品直觉来分析许多公司的潜在渐近线。但我们可以快速浏览一些知名公司，思考它们的一些关键渐近线。

Twitter

Twitter 的用户增长停滞已久，可以说它已经全速撞上了隐形渐近线。在季度财报电话会议上，管理层似乎常常不知道增长是否、何时、如何会改变。一种流行的早期观点认为，需要让更多用户体验到核心用户或早期采用者的体验，他们就会变成活跃用户。这种模式匹配思维在硅谷传播得很快。

然而，我认为对于 Twitter 来说，这种理论是错误的。在当前产品配置下，我认为不可能实现更有意义的用户增长，对现有产品进行微调也无法解锁更多增长。他们越晚承认这一点，就会越长时间陷入自己制造的“红皇后”困境。有时，产品与早期采用者的契合点仅限于此。产品无法走向主流，因为其他人不想要或不需要那个产品。在这种情况下，解锁增长的关键通常是客户细分，为不同用户创造不同的产品。

将一种业务误认为另一种可能是致命的错误，因为应对策略截然不同。这种错误的一个常见症状是完全没有预见到 S 曲线的肩部到来，不理解产品与市场不契合的本质。

我相信 Twitter 的核心体验已经触及了世界上大多数喜欢它的人。让我们审视 Twitter 产品的核心属性：它高度依赖文本，将你关注的人发布的 140/280 字文本片段呈现在垂直滚动的动态中。对于核心用户（信息饕餮者）来说，产品与市场的契合点是一种成瘾。短文本片段使得快速扫描成为可能，发现有趣推文的随机性提供了多巴胺刺激。文本作为媒介，从速度上看是信息饕餮者的首选。

随着时间的推移，这种循环通过用户互动不断加强。点赞、转发等反馈引导用户创作更能获得积极反馈的推文。理想的推文通常简洁、略带惊喜、迎合读者先验知识、攻击某些人、由名人发布、或关于热门话题。问题在于，对于不使用 Twitter 的人来说，早期采用者群体中理想推文的许多属性恰恰是他们觉得困惑和没有吸引力的。大多数人觉得 Twitter 的文本密集性令人反感。Twitter 结构带来的随机信息流对于不理解服务的人来说完全令人费解。为什么他们要费力寻找感兴趣的内容？为什么对话如此难以追踪？为什么需要努力解析推文的上下文？

陷入认为其他用户会像你一样的陷阱尤其危险，因为构建产品的人通常属于早期采用者群体。产品经理最容易的北极星是自己的直觉。但如果他们正在开发需要客户细分的产品，作为早期采用者意味着他们的直觉会不断将他们引向错误的北极星，公司将不断撞上隐形渐近线却不知道原因。

这指向了“跨越鸿沟”思想的一个重要限定：如果鸿沟足够大，同一个产品无法跨越。鸿沟的另一边是一个完全不同的国度，有着不同需求的不同人群。

我大量使用 Twitter，但我家人几乎所有人都尝试过并放弃了。它没有满足他们任何深层次的需求。Twitter 主要由记者、科技人士和知识分子组成，他们在我看来都属于更广泛的信息饕餮者群体。对他们来说，打开 Twitter 就像戴上脑波强化机，与世界各地成千上万的大脑进行全球联系。

如果我的直觉是正确的，那么在 Twitter 现有产品上进行边缘迭代对改变其增长曲线作用不大。这可能会改善现有用户的体验，增加使用频率（例如，遏制滥用和巨魔），但这并不能改变核心 Twitter 产品不适合那些早已离开的人的事实。

好消息是，Twitter 服务（那个具有单向关注模式的公共消息协议）可以成为许多可能吸引世界其他人群的产品的基础。了解“敌人”可以避免浪费时间追逐错误的战略。不幸的是，构建基于该协议的新产品的主要途径之一是第三方开发者计划，而 Twitter 长期以来一直对第三方开发者不友好。Twitter 内部的产品开发速度一直很慢。一个充满活力的第三方开发者计划本可以通过大幅增加基于 Twitter 优雅的公共消息协议和数据集的开发方向来提供帮助。

Twitter 产品/应用已经触及了它的隐形渐近线。Twitter 协议仍有未开发的潜力。

Snapchat

Snapchat 是另一家增长曲线触及肩部的公司。然而，与 Twitter 不同，我怀疑它的隐形渐近线与其功能集关系不大，更多是代际差异问题。这并不是说早期让界面不那么晦涩不会有所帮助，但我怀疑影响有限。事实上，界面的不透明性可能在产品出现时起到了很好的作用，因为它出现在孩子们父母开始加入 Facebook 的时候，而 Facebook 已经存在足够长时间，早期年轻用户的数字足迹开始困扰他们。Snapchat 的出现不仅默认在短时间后删除内容，而且对那些可能“闯入”的父母来说是难以理解的。

我曾写过关于“自拍作为第二语言”的文章。这种现象的根源在于，伴随智能手机长大的新一代孩子发现，最有效的沟通方式是使用摄像头，而不是键盘。这与老一代用户不同，他们几乎从不首先选择发送自拍。Snapchat 默认进入相机界面的大胆选择，使得它可能永远不会成为老年人的首选消息应用，无论 Snapchat 如何调整其其他面板。

更重要的是，我怀疑每一代人都需要自己的空间，以低成本和有限的时间跨度尝试和放弃身份。这既适用于虚拟社交空间，也适用于物理空间。看看老年人如何使用 Snapchat，你会看到他们大量使用 Stories。看看年轻人如何使用 Snapchat，主要是使用摄像头进行一对一消息交流。

在更深层次上，我认为一个人对短暂性内容的需求在其一生中是变化的。年轻时，尤其是在形成期，短暂性内容的价值更高。随着年龄增长，时间流逝，人们变得怀旧，永久性内容的价值增加，成为美好时代的遗迹。随着时间推移，人们也更擅长管理自己的公众形象，减少了对短暂性的需求。

所有这些都表明，我认为让 Snapchat 界面更容易使用并不能使其摆脱 S 曲线的肩部。这解决的是与隐形渐近线背后原因不同的问题。

对 Snapchat 来说的好消息是，我认为 Facebook 无法吸引年轻人。坏消息是，它可能也无法吸引老年人。最有趣的问题是 Snapchat 的用户群体是否会终生使用它，下一个有趣的问题是谁将吸引下一代孩子使用他们的第一部智能手机。他们是否会像之前的每一代年轻人一样，要求拥有自己的社交网络？

然而，作为竞争对手，Instagram 比 Facebook 更令人担忧。它在 Facebook 之后出现，也像 Snapchat 一样，因此有机会成为年轻一代可以作为先驱者探索的社交网络，挖掘尚未被占领的社交资本。它也是一个主要基于视听的网络，对更具视觉素养的一代人有吸引力。

当 Instagram 借鉴 Snapchat 的 Stories 格式时，它解决了使用 Snapchat 的年轻人在内容创作方面的实际供应侧问题。人们在 Instagram 上分享内容过于谨慎，降低了使用频率。通过添加 Stories，他们创造了一种不会强制内容进入主动态、且具有短暂性的机制，鼓励更自由地捕捉和分享，而没有相关的顾虑。

这是社交网络和产品普遍存在的模式：为了扩大吸引力，它们倾向于扩大使用场景。很少有产品严格坚持其早期特异性，同时又能避免触及采纳 S 曲线的肩部。看看今天的 Facebook 和早期相比，看看亚马逊现在和刚推出时的产品选择。

对于产品团队来说，做出这样的让步需要内在的勇气。最初的产品与市场契合度越强，早期采用者在产品发生任何变化时抗议就越激烈。就像被指责“变节”的乐队一样，随着越来越多的人加入，服务变得更宽松并适应更多使用场景，总会有一种风味、一种选择的锐度流失的感觉。

回到 Snapchat。我很久以前写过，社交网络的力量在于其图谱。这意味着很多事情，在 Snapchat 的案例中，它构成了一个特别棘手的双重困境。Snapchat 被年轻人占据既是福也是祸。如果一群老年人突然涌入 Snapchat，可能会引发格劳乔·马克思式的想法：“我不想加入一个接受我这样的人作为成员的俱乐部。”

Facebook

在实用性维度上，Facebook 的网络效应仍然纯粹且无界。Facebook 上的用户越多，它在某些方面就越有用，例如作为全球目录。即使许多人不经常使用 Facebook，如果我没有他们的电子邮件或电话号码，我通常能在 Messenger 上找到他们。分析 Facebook 的复杂性在于它在不同国家和市场服务于不同的需求，社交网络的使用模式具有很强的路径依赖性。在许多国家，Facebook 就是互联网。

当谈到社交网络的“社交”方面时，情况就不那么明朗了。在这里我将重点关注美国市场。由于 Facebook 是历史上最大的社交网络，它可能正面临其他实体从未遇到过的规模挑战。社交网络的力量在于其图谱，这在很多方面都是一个难题。一个巨大的图谱在成为诅咒之前是祝福。对于长期生活在较小网络和部落中的人类这样的社交生物来说，一个将你认识的所有人都混在一起的图谱令人望而却步，除非是那些无论观众规模多大都毫不犹豫地表演的人：名人、营销人员以及那些分享生活一切的怪物。

这是 Facebook 因其前所未有的规模而首先遇到的社交网络反规模效应之一。想象一下你和所有家人、朋友、同事、泛泛之交以及许多你只见过一次但因为拒绝好友请求而感到内疚的人都在同一个房间里。这是数百甚至数千人。你会对他们说什么？我们知道人们在生活中为不同的受众维护着多重身份。我们很少有人需要为认识的所有人这个庞大群体培养一个身份。这种情况在现实世界中可能一生只会遇到几次，也许在婚礼上，或者后来的葬礼上。但在网上呢？这恰好是 Facebook 新闻动态的默认模式。

公开人物，那些最擅长处理这个问题的人，如此谨慎并非巧合。随着你的受众越来越大，你说的话深深冒犯某人的几率接近 1。当我浏览我的 Facebook 动态时，我看到越来越少我认识的人分享任何东西。将一个人的分享频率与 Facebook 好友列表的大小关联起来，我强烈怀疑它看起来像这样（图示：好友越多，发帖频率越低）。

这导致了一种逆向选择，少数过度分享者占据了你的新闻动态。

另一种反规模效应是巨魔的回报递增。Facebook 由于其双向好友模式比 Twitter 更能免疫这一点。在 Facebook 上，那些希望制造分裂的人需要更狡猾。在 Twitter 上，则无需如此费心，你可以直接从键盘上“核平”他人，无需他们的同意。

所有这些都表明，我怀疑 Facebook 重新点燃其社交价值的许多更富有成效的方向在于分解其服务的表面积。新闻动态作为一个单一的表面，受到社交网络所有反规模效应的影响，尽管这使其成为一个极具吸引力的广告平台。最明显的途径是群组，它可以将大型图谱细分为目的或意识形态更统一的小图谱。

Instagram

Instagram 的隐形渐近线在哪里？这是一个更棘手的问题，因为它似乎仍在增长，没有明显的终点。Instagram 的优势之一在于它出现在 Facebook 正在将其可接受的媒体类型从文本扩展到照片和视频的时候。Instagram 最初只允许带有简单标题的方形照片，不允许链接，不允许转发。这有几个优势。一是通过照片比通过文本更难进行巨魔或令人难以忍受。照片往往能软化吹嘘和挑衅的棱角。更多人擅长用文本而非照片伤人。Instagram 在管理其网络的情感基调方面比其他网络更积极。

当然，照片并非不受此现象影响。“看看我完美的生活”这种 Instagram 式的吹嘘是许多人对该应用的主要抱怨，也可能是人们浏览动态后感到沮丧的主要原因。然而，考虑到 Instagram 不像 Twitter 那样是开放的公共图谱，直接的对抗更难。唯一的直接途径是评论，Instagram 正在解决这个问题。

在 Facebook 和大多数其他网络都是混合媒体时，Instagram 作为一个纯粹的视听网络，吸引了许多认为 Facebook 最好的部分只是照片和视频的人；我们常常高估文本的产品与市场契合度和 TAM。

随着增长，Instagram 早期就扩展了格式，以避免一些基于格式的渐近线。非方形照片和逐渐延长的视频时长扩大了使用场景，更重要的是，降低了制作门槛。借鉴 Snapchat 的 Stories 格式是避免的下一个巨大渐近线。在 Instagram 上分享内容的谨慎性拖累了发帖频率。Stories 通过几种方式解决了内容供应侧问题。它要求用户明确点击观看，将观看内容的责任完全转移给了观众。这减轻了内容创作者污染他人动态的内疚感。内容的短暂性进一步消除了发布者对数字景观造成“垃圾”的顾虑。它解锁了如此多的内容，以至于我现在只能看到 Instagram 上 Stories 的一小部分。

Stories 的格式，其全屏垂直方向，提示用户这种格式是为我们手持智能手机拍照的自然方式设计的。Stories 包括贴纸、文本叠加和面部滤镜等附加功能，这些在 Instagram 主动态的照片/视频编辑器中没有，也许是为了保持主动态和 Stories 之间的审美分离。

Instagram 有一种纯粹性，甚至其广告也显得非常原生：服务上的所有内容都是视听广告。我看到人们抱怨 Instagram 的广告负载，但如果你仔细看你的动态，它一直都有 100% 的广告负载。我打开我的动态，看了前二十个帖子，我都会将其归类为广告：关于我的美食、旅行目的地、摄影师和电影制作人的精湛技艺、演员即将上映的电影、蕾哈娜的新内衣或化妆品、朋友烹饪的精致菜肴、当前的演唱会巡演、某人的幽默、某人的新头像、以及一些体育赛事和球队。是的，其中一些是官方的 Instagram 广告。我并非负面评价。你可以对所有社交网络提出这种指控，但 Instagram 的视觉特性以最优雅和统一的方式吸收了社交媒体的信号功能。

讽刺的是，随着 Facebook 扩大其使用场景和支持的媒体类型以继续扩张，Instagram 的纯粹性在某些方面可能使其成为一个更具可扩展性的网络。

当然，每个产品或服务都有其自然上限。例如，在 Instagram 上与他人消息交流仍然有些笨拙，感觉像是附加功能。考虑到年轻人将 Snapchat 作为首选消息应用，Instagram 在这方面可能还有很大的增长空间。有传言称 Instagram 正在考虑推出独立的消息应用，这很有道理。如果 Instagram 在 Snapchat 之前将核心应用的广播性质与消息使用场景分离到两个不同的应用中，那将很有趣。

与所有以手机为主的社交网络一样，在单个应用中可以优化的内容是有限的，你只能在一个矩形手机屏幕上操作。手机革命迫使设计更加聚焦，创造了数十亿美元的价值，但 Instagram 和所有手机应用一样，将触及单个应用能塞进多少内容的渐近线。Instagram 已经有处理这个难题的经验，创建了 Boomerang 或 Hyperlapse 等独立应用，以控制 Instagram 应用本身的复杂性，并将额外的创作技巧带到手机的顶层。

在 Instagram 上，内容仍然主要是短形式的，因此长篇叙事不常见或支持不佳。其结构围绕算法编译的各种内容的主动态，并未针对深入研究特定主题或叙事进行优化，不像电视或流媒体视频应用。Instagram 上最接近长形式的是 Live，但我看到的大部分内容叙事性不强，更像是一个加长版的自拍。与其追求长篇叙事，也许解决延长应用使用时间挑战的更符合品牌的方式是更好地串联现有内容，类似于 Snapchat 如何将来自一个位置的内容聚合到动态中。这对于演唱会、体育赛事和突发新闻事件（如自然灾害、抗议活动）可能很有用。

此外，也许算法排列的随机内容无尽动态存在一个普遍上限，最终我们会遭受纯粹的消费疲劳。也许看到每个人精心策划的快照最终会将我们推向嫉妒和 FOMO 的崩溃点，并在足够多的用户中出现一个渐近线。

然而，我怀疑我们已经进入了一个时代，在这个时代，虚荣疲劳的上限已经大大提高，这可能是老一代人觉得不雅的。正如我们进入了信息后稀缺时代，我相信我们也进入了身份后稀缺时代。在这个世界里，更能够做自己，并利用社交媒体最大限度地传播自己，这与文化拓扑结构从一系列巨大的中心辐射型转变为更均匀的网状结构的基本方式相关联。

最后一个可能的渐近线与我的普遍感觉有关：像 Facebook 和 Instagram 这样的大型网络，在某个时候需要更结构化的互动和内容单元（例如，列表是一种结构化内容单元，签到也是），才能继续扩展。这样做总是会给内容创作者带来一些额外的摩擦，但好处是将单一的动态分解成更清晰的单元，让用户能够通过看到和预测结构来在心理上切换档位，就像杂志的组织方式一样。

为了填补一个人的空闲时间，无尽的动态就像一个无尽的液体罐，可以倒入一个人日程和注意力流中的任何缝隙。另一方面，要求一个人的时间是一项更高阶的任务，而结构化内容在这方面似乎做得更好。人们会专门抽出时间玩 Fortnite 或看 Netflix，但很少会专门抽出时间浏览动态。后者是即兴发生的。但软件驱动的硅谷的野心是无限的，所以最终每家科技公司都试图获得全套无限宝石，无论是通过构建还是购买，就像 Facebook 收购 Instagram 和 Whatsapp 那样。

亚马逊的下一个隐形渐近线？

我从亚马逊开始，但值得重新审视，因为它远未实现其所有雄心。在运费渐近线上取得如此巨大的进展后，还可能存在哪些其他增长障碍？

关于运费，下一个自然的障碍是配送速度。是的，免费配送很棒，但随着时间推移，客户期望会膨胀。正如杰夫最新的年度致股东信中所说：“我喜欢客户的一点是他们神圣的不满。他们的期望从不静止——它们会上升。这是人性。我们不是通过满足于现状从狩猎采集时代进化而来的。人们对更好的方式有着贪婪的胃口，昨天的‘哇’很快就变成了今天的‘普通’。我看到这种改进周期比以往任何时候都发生得更快。”

为什么免费配送只需要两天？如果我明天、今天、甚至现在就想要我的包裹怎么办？亚马逊已经为此努力了十多年，建立了一个密度更高的、由小型配送中心组成的网络，取代了之前少数几个庞大配送中心的策略。无人机配送最初听起来像个笑话，但它解决的是同一个问题，就像在当地零售店设置亚马逊储物柜一样。

另一个渐近线可能是，虽然亚马逊是满足客户产品需求的首选网站，但在凭空产生欲望方面能力较弱，这种说服力通常更多地与苹果或许多奢侈品零售商这样的科技公司相关联。在亚马逊，我们将服务上的主要购物方式称为“鱼叉捕鱼”。人们进来，搜索他们想要的东西，然后一键购买。相比之下，如果你曾和喜欢购物本身的人（例如一个时装迷）一起逛商场，你会看到一种更类似于狩猎采集中“采集”部分的购物方式。许多衣服被从货架上取下，仔细端详，在镜子前比划，在手中转来转去思考。手指拂过衣架上的衣服，感受面料，寻找连购物者自己都不知道的东西。

这就是“浏览”，而亚马逊的界面只解决了这种购物模式的某些方面。如果你知道自己想要什么，相似商品轮播可以指导你进行比较购物，客户评论就像耳边的声音，但它仍然感觉有些功利。亚马逊最初的实体店尝试反映了其零售风格的这种偏见。我上次在西雅图参观了一家亚马逊实体书店，它给我的感觉就像是网站变成了三维空间，只是库存少得多。Amazon Go 听起来更有趣，其主要卖点是自助、低摩擦的体验。

当我想到创造欲望时，我想起我最后一次也是唯一一次去米兰的经历，一家意大利奢侈品牌店的女士说服我买了一件我走进店时完全不知道自己想要的运动外套。事实上，它甚至没有陈列出来，我走进店时库存非常少。她看着我，问了我一些问题，然后走到后面，只拿出一个选项。她说服我试穿，然后恭维我穿上后的样子，并指出了一些最独特的品质。慢慢地，我开始点头同意，最终我知道我必须成为这件运动外套穿在我肩上时会变成的那个人。

这个挑战并非亚马逊独有。科技公司普遍多年来一直在挖掘机器学习和算法的可扩展投资回报率。更多数据，更好的推荐，更好地匹配客户与商品，故事是这样讲的。但我欣赏奢侈品零售，甚至好莱坞，在于它们让你相信某样东西适合你，即使没有先前的历史数据。诱惑是一种天赋，大多数科技界人士大大高估了数据驱动算法能解决多少客户满意度问题，而低估了诱惑的投资回报率。

Netflix 花了 100 万美元悬赏改进其推荐算法，然而每天仍有数百万人盯着他们的 Netflix 主屏幕，长时间滚动，试图决定看什么。这不仅仅是 Netflix，打开任何流媒体应用都是如此。AppleTV，一个媒体观看设备，最常被称赞的是它的屏保！这就像承认你在餐厅菜单上找不到任何想吃的东西，但字体很赏心悦目。这并不是说数据不能引导用户找到大致的方向，但许多科技公司会发现，老式诱惑的回报梯度比他们意识到的要陡峭得多。

然而，对于亚马逊来说，这可能不像对其他零售商那样是一个危险的弱点。亚马逊销售的大部分是商品，欲望的产生可以外包给其他渠道，然后这些渠道的客户会流向亚马逊进行购买。亚马逊在物流和客户服务方面的优势是毁灭性的强大，因为它直接发生在购物价值链中支付行为之前和之后，使其能够捕获商品零售几乎所有的财务回报。

而且，正如杰夫从第一封年度致股东信就强调的那样，亚马逊的使命是成为世界上最以客户为中心的公司。持续寻找增长方向的一种方式是紧密关注客户不满意的反复无常的性质，在适当的情况下，他们总是很乐意分享这些不满，这是这个愤怒时代的一个积极后果。存在价格保护伞，但客户满意度也存在保护伞。

如何识别你的隐形渐近线

识别隐形渐近线的一种方法是简单地询问你的客户。正如我在文章开头提到的，亚马逊通过简单地询问客户和非客户，确定了运费是业务增长的障碍。

这里可能会有人引用亨利·福特那句常被引用的反对意见：“如果我问人们想要什么，他们会说更快的马。”就像大多数商业真理一样，这句话既简洁又失真。确实，客户往往难以清楚表达他们想要什么。但被忽略的是，他们通常更擅长指出他们不想要或不喜欢什么。当客户说他们想要一匹更快的马时，你不应该理解字面意思，而是他们觉得骑马旅行太慢了。精明的产​​品经理可以将此概括为更快旅行的更广泛需求，这个问题可以通过多种方式解决，而不仅仅是克隆“秘书处”或给现有的马注射兴奋剂。

这并非万无一失的策略。有时客户会谎报他们不喜欢什么，有时他们甚至无法清晰地表达他们的不满，但如果你将他们的反馈与对客户行为数据的良好分析以及一些精心设计的测试结合起来，你通常可以更准确地了解实际需要解决的问题。

硅谷流行一种观点，认为 B2C 业务比 B2B 业务更具产品挑战性，因为 B2B 产品和服务可以通过与客户交流来明确需求，而消费者市场对其需求表达不清，正如亨利·福特那句话所说。同样，这只是一部分事实，我最近咨询的许多消费品公司在理解或同情非采纳者的反对意见方面做得还不够。

我们经常谈论经济学中的需求曲线概念，但在产品领域还有另一种形式的需求曲线，那就是客户对你的产品或服务的要求的轮廓。如果它是平坦的，那该多好，但正如贝佐斯在致股东信中指出的那样，客户需求的弧线很长，但它总是向上弯曲。每个公司，尤其是其产品团队，的工作是持续与这种“需求曲线”的拓扑结构保持同步。

我看到许多公司花时间分析漏斗，看看谁从底部出来。然而，随着公司发展，从一开始，同样重要的是关注那些从未通过漏斗，或者在漏斗顶部就跳出来的人。如果产品与市场契合度的梯度对于你当前和潜在的客户细分市场可能不同，那么理解如何以及为什么是一个永无止境的工作。

当公司对其产品进行焦点小组访谈时，他们经常向我展示积极的反馈。但我几乎总是对那些给出负面反馈的人更感兴趣，尽管我感觉到许多产品团队觉得观看这些材料令人反胃。有时反馈在当下没有用；也许你与另一个群体有很强的产品与市场契合度，所以这些反馈没有用。然而，这总是对自尊心的一种刺痛。

然而，所有诚实的负面反馈都构成了某个客户细分市场中某个渐近线的基础，即使这个限制尚未显现。即使我遇到的公司还没有解决问题的想法，我总是很好奇他们是否能很好地解释问题是什么。

关于这个话题的一个重要旁注是，我经常被邀请提供产品反馈，现在我能抽出时间的不多。当我亲自提供反馈时，一些产品团队在我提出任何担忧时忍不住插话，只是为了表明他们已经预料到了我的反对意见。我建议第一次时全程倾听，听听某人反馈的“为什么”，然后再打断他们。你永远无法亲自与每个客户交谈，说服他们改变想法，你的产品或服务必须完成这项工作。试图向客户解释他们为什么错了的产品经理的成功率……不高。这也是让他们将来不再给你反馈的可靠方法。

即使没有外部反馈，也可以训练自己发现产品的局限性。我与试图实现初始或新的产品与市场契合度的公司交流时，采取的一种方法是问他们为什么世界上不是每个人都使用他们的产品或服务。如果你问自己这个问题，你会得出各种清晰的答案，如果你沿着这条路走下去，你会发现你的 TAM 的边界变得越来越清晰。

最后，尽管我犹豫是否分享这一点，但通过纯粹的产品直觉天才来避免隐形渐近线是可能的。我之所以犹豫，原因与我遇到那些崇拜史蒂夫·乔布斯的硅谷 CEO 时感到畏缩的原因相同。在许多方面，随着时间推移始终准确的产品直觉就像史蒂夫·乔布斯一样，是独角兽。这是一种如此罕见的能力，完全依赖它比将其与一系列更容易获得的策略结合起来要危险得多，风险也高得多。

产品经理很难听到这一点，因为史蒂夫·乔布斯的创造神话——天才发明家脑中迸发出的绝妙想法——带有浪漫和英雄色彩。然而，只要读一本乔布斯的传记，就能理解塑造他成为那样的人是多么罕见的一系列人生经历和选择。尽管如此，我们却催生了一大批每天穿同样衣服、用吹毛求疵的设计反馈把设计团队逼疯的 CEO，仿佛这个人的外在特征就是他技能的本质。我们大大低估了他那种特定产品直觉的路径依赖性。

乔布斯的天赋如此罕见，以至于连苹果可能都无法取代它。我现在最让我沮丧的苹果产品都带有“Pro”字样并非巧合。MacBook Pro 有缺陷的键盘和奇怪的 Touch Bar。Mac Pro 上一代是垃圾桶形状，替代品多年未发货。Final Cut Pro 在我学电影剪辑时使用，但在 FCP 开始从 Avid 手中抢占好莱坞市场份额时被 Final Cut X 取代。iMac Pro 不易升级，但如果你是亿万富翁就没问题。

Pro 用户通常需求和工作流程最明确。因此，他们的产品是那些通过倾听他们表达需求来建立和维持产品与市场契合度的可靠途径。但这似乎不是苹果喜欢做的事情，因此他们在这些产品线上犯的错误正是你期望他们会犯的类型。

依靠直觉而生，也可能因直觉而死。Snapchat，另一家依靠个人产品直觉的公司，最近的重新设计遭遇挫折也就不足为奇了。公司的优势也是其劣势，这仅仅是严格遵循方法论的结果。苹果和 Snapchat 这种“天降神兵”式的产品发布方式也淘汰了 CD-ROM 驱动器，并催生了 iPhone、AirPods、相机优先的消息应用和 Stories 格式等许多突破，这些突破足以让一个产品经理成就一番事业。

由于产品和服务存在于一个日益动态的世界中，尤其是针对消费者的产品和服务，它们不受数学等领域永恒不变的真理支配。我之所以推荐将直觉与数据和反馈健康结合，是因为我认识的大多数产品经理的产品观比世界本身变化得慢。如果他们取得了一定的成功，通常是因为他们对某种消费者需求的看法在正确的时间是正确的。产品与市场契合度是一种同义反复。看待这些人时的选择偏差可能会将某种程度的运气与某种持久的产品直觉混淆。

然而，正如一个风险投资家可能因为一次投资而幸运地被视为终身天才一样，即使某个人的产品直觉可能在历史的正确时刻触及正确点，创造出轰动一时的产品，但一个人的框架很少能与世界的变化同步。有多少创意人士能终生保持相关性？

这是持续竞争优势如此困难的原因之一。从长远来看，公司产品领导力质量的内生变异似乎总是朝着负面方向发展。但也许我们过于关注管理质量，而对外部因素关注不够。在 Ben Thompson 的文章《克莱顿·克里斯坦森错在哪里》中，他基于克里斯坦森的颠覆理论指出，如果能在用户体验上实现差异化，就可以避免低端颠覆。在这条轴线上提供过度服务是困难的，甚至可能是不可能的。

你无法在用户体验上提供过度服务，Thompson 认为；作为产品经理，我会平行地认为，深入理解你的客户是困难的，而且可能是不可能的。亚马逊成为世界上最以客户为中心的公司这一使命本质上是一个长期战略，因为它是一个具有无限时间尺度且斜率没有渐近线的战略。

根据我的经验，我认识的最成功的人比其他人更早地意识到他们个人的渐近线。他们毫不留情地迅速找出它们。我认识的一个成功人士在小学时就确定她永远不会成为世界级的网球运动员或钢琴家。另一个人告诉我，他们在大学一年级时就意识到自己永远不会成为宿舍里最好的数学家，更不用说世界上最好的了。另一个人在工作一年后就知道他不会成为公司里最好的程序员，于是转行做了管理；他最终成为了 CEO。

通过尽早发现自己的局限性，他们也能更快地发现自己个人不受限制的方向。产品开发永远是一个多维问题，常常令人沮丧，但降低维度带来的价值往往很小，因此应该更广泛地采用。

这并不是说一个人需要渴望在自己做的每件事上都做到最好。我安于自己可能永远只是个平庸的厨师，我不会赢得环法自行车赛，我注定要站在镜头后面而不是前面。然而，在商业领域，在残酷的霍布斯式丛林中生存，赢家通吃的情况比以往任何时候都多，认为你可以成为任何你想成为的人，或者构建任何你想构建的东西，是一条通往短暂、不快乐存在的必经之路。

内容精简

引言：增长的极限之谜

许多科技产品，尤其是社交网络和内容平台，在经历了爆发式增长后，往往会触及一个平台期，增长曲线趋于平缓，形成一条“渐近线”。这并非总是因为达到了理论上的市场饱和，或是遭遇了强大的直接竞争对手。Eugene Wei 在其深刻的文章《Invisible Asymptotes》中探讨了这个现象，提出了一个核心观点：许多产品的增长瓶颈是由一系列难以察觉、难以量化的用户体验障碍和成本造成的，他称之为“隐形渐近线”。这些障碍累积起来，悄无声息地限制了产品的潜在用户群和用户活跃度。

Wei 认为，理解和克服这些隐形渐近线，是产品持续增长的关键。他借鉴了亚马逊早期痴迷于降低用户购物摩擦的经验，指出“外行谈战略，内行谈后勤（Amateurs talk strategy, professionals talk logistics）”。在产品领域，“后勤”意味着对用户体验每一个细节的打磨，旨在最大限度地减少用户为获取价值而付出的“功”（Work）。

什么是隐形渐近线？

渐近线是数学概念，指一条曲线在无限延伸时无限趋近但永不相交的直线。在产品增长语境下，它代表了增长的理论上限。

• 可见渐近线 (Visible Asymptotes): 这些是显而易见的增长限制因素，如：

  • 总目标市场 (TAM) 规模： 潜在用户总数有限。
  • 激烈竞争： 强大的替代品分流用户。
  • 宏观经济因素： 经济下行影响用户消费或使用意愿。
  • 技术限制： 如需特定硬件或网络普及度。

• 隐形渐近线 (Invisible Asymptotes): 这些是更微妙、更难识别的限制因素，通常与用户体验的内在质量和成本相关。它们之所以“隐形”，有几个原因：

  • 定性而非定量： 它们往往关乎用户的感受、认知负荷、社交压力等，难以用简单的数字衡量。
  • 逐渐累积： 单个摩擦点可能微不足道，但大量微小障碍累积起来，效应显著。就像“温水煮青蛙”。
  • 难以归因： 增长放缓时，很难直接将其归咎于某个具体的隐形障碍。
  • 内部视角盲点： 公司内部人员，尤其是长期用户或开发者，可能已经习惯了这些摩擦点，或者低估了它们对新用户或潜在用户的影响。现有数据分析（如 A/B 测试）可能只关注优化现有流程，而忽略了更根本的问题。

隐形渐近线的主要来源

Wei 重点阐述了几种常见的隐形渐近线来源：

1. 过高的用户“功”/努力 (High “Work” / Effort-to-Value Ratio)

任何产品都需要用户付出一定的努力（时间、精力、认知负荷、操作步骤）来获得价值。Wei 强调，产品的成功很大程度上取决于其“功趣比”（Work-to-Fun Ratio）或更广义的“努力价值比”（Effort-to-Value Ratio）。当用户需要付出的努力相对于他们获得的回报（乐趣、效用、信息、连接等）过高时，就会形成增长的障碍。

• 高昂的启动成本 (High Activation Energy):
  • 复杂的注册/登录流程： 要求过多信息、验证步骤繁琐。
  • 困难的上手过程 (Onboarding): 新用户难以理解产品核心价值，不知道如何开始使用。
  • 冷启动问题： 对于需要网络效应的产品，早期用户缺乏互动对象或内容，难以获得价值。
• 核心任务的高成本:
  • 内容创作障碍： 如早期 Twitter 要求用户思考并写出简洁有趣的文字，相比之下，Instagram（图片）和 Snapchat/TikTok（短视频）降低了创作门槛。发布内容需要过多步骤、思考或技巧。
  • 信息发现困难： 信息过载，用户难以找到感兴趣的内容或联系人。算法推荐不精准，导航混乱。
  • 认知负荷过重： 界面复杂、信息密度过高、需要用户同时处理过多任务或选择。
• 维护成本:
  • 管理通知/信息流： 需要用户花费大量精力过滤噪音。
  • 维护个人资料/社交关系： 保持活跃、回应互动需要持续投入。

例子：

• Amazon： 痴迷于减少购物过程中的每一步摩擦，如一键下单、Prime 免运费等，极大地降低了用户的“购物功”。
• Twitter vs. Instagram/Snapchat: Twitter 的 140 字限制曾被视为优雅，但也对许多用户构成了创作障碍（需要凝练思想）。Instagram 以图片为主，Snapchat 以阅后即焚的视觉内容为主，显著降低了普通用户的创作和分享门槛，吸引了更广泛的用户群体。

2. 社交成本 (Social Costs)

社交产品尤其容易受到社交成本形成的隐形渐近线的制约。用户在使用这些产品时的行为会受到社会规范、人际关系和自我形象管理的影响。

• 社交资本风险 (Social Capital Risk): 用户的行为（发帖、评论、点赞）会影响他们在他人眼中的形象和地位（社交资本）。
  • 害怕评判/出丑： 用户担心发布的内容不够好、被嘲笑或引发争议，导致“潜水”（Lurking）行为。
  • 表演压力 (Performative Pressure): 用户感觉需要不断展示“完美”生活或有趣内容，感到疲惫。
  • 语境坍塌 (Context Collapse): 在一个平台上，不同社交圈子（家人、朋友、同事）混合在一起，用户难以把握发布内容的分寸，担心信息被不适宜的观众看到。Facebook 是典型例子。
• 地位管理 (Status Management): 社交平台往往与用户的社会地位相关。Wei 提出了“地位即服务”（Status as a Service, StaaS）的概念，认为许多社交产品通过提供工具让用户获取、展示和提升社会地位来吸引用户。但地位竞争也可能带来负面影响：
  • 地位焦虑： 用户过度关注点赞数、粉丝数，产生攀比和焦虑。
  • 负面互动： 网络暴力、恶意评论、争吵等，破坏社区氛围，吓跑用户。
• 隐私担忧: 用户担心个人信息泄露或被滥用。

例子：

• Facebook: 早期增长得益于连接熟人，但随着用户网络扩大，“语境坍塌”问题日益严重，许多用户（尤其年轻人）转向更私密或圈子更垂直的平台。Facebook 尝试通过群组、好友列表、Stories 等功能缓解，但根本性问题仍在。
• Snapchat: 其“阅后即焚”机制降低了用户的分享压力和社交风险，鼓励更真实、随性的交流，从而吸引了大量年轻用户。
• Quora: 早期高质量问答社区，但随着用户增长，维持问答质量、管理社区规范（避免低质内容和不友善行为）成为挑战，可能形成隐形渐近线。

3. 累积的可用性问题 (Accumulated Usability Issues)

这涉及到产品界面（UI）和用户体验（UX）设计的细节。单个小的可用性问题可能不致命，但随着产品功能迭代和复杂性增加，这些小问题会累积起来，形成显著的使用障碍。

• 不直观的导航： 用户找不到想要的功能或信息。
• 混乱的界面布局： 信息层级不清，视觉噪音大。
• 不一致的设计语言： 不同模块操作逻辑不统一。
• 性能问题： 加载缓慢、卡顿、耗电快。
• Bug 和错误： 频繁出现影响使用的错误。

这些问题对新用户或不那么精通技术的用户尤其构成障碍。即使是老用户，也可能因为体验不佳而逐渐减少使用频率。公司内部往往因为“我们一直就是这么做的”或“用户已经习惯了”而忽视这些问题。

例子：

• 许多功能臃肿的企业软件或老旧网站，新用户望而却步。
• 移动应用如果性能优化不佳，在低端设备或网络不好的环境下体验差，会限制其在某些用户群体或地区的增长。

4. 网络效应的负面影响 (Negative Network Effects)

虽然网络效应通常是增长的强大引擎（用户越多，产品价值越大），但它也可能产生负面效果，形成隐形渐近线。

• 噪音和信息过载： 用户越多，产生的内容越多，用户的信息流可能被大量不相关或低质量的内容淹没。
• 社区氛围恶化： 随着用户规模扩大和多样性增加，维持友善、健康的社区氛围变得困难。可能出现网络暴力、争吵、劣币驱逐良币的现象。
• 内容质量下降： 为了吸引更广泛的用户，平台内容可能趋向“最大公约数”，导致深度、专业或小众内容被边缘化。
• 拥堵效应： 在某些场景下（如在线游戏服务器、共享出行平台），用户过多可能导致服务质量下降。

例子：

• 大型开放式社交平台（如 Twitter、Facebook）都面临着内容审核、虚假信息、网络暴力等问题，这些问题源于其巨大的网络规模，并可能劝退部分用户。
• 早期专注于特定兴趣的小众论坛，在变得流行后，可能因为大量新用户的涌入而失去原有的社区氛围和内容质量。

为什么隐形渐近线难以被发现？

• 指标的局限性：
  • 宏观指标滞后： 整体用户增长、DAU/MAU 等指标可能在问题变得严重之前仍然表现良好。
  • A/B 测试的盲点： A/B 测试通常用于优化局部、微小的改动，难以发现需要系统性改变的、更深层次的体验问题。它也可能过度优化短期指标（如点击率），而损害长期用户体验或信任。
  • 关注平均值而非边缘用户： 数据分析往往关注“平均用户”或核心用户，而隐形渐近线首先影响的是新用户、边缘用户或流失用户，他们的声音和数据可能被忽略。
• 内部偏见：
  • “我们自己就这么用”： 产品团队成员通常是产品的重度用户，对产品的复杂性或缺陷习以为常，无法代表普通用户的感受。
  • 路径依赖： 既有的技术架构、组织结构或商业模式可能使解决某些体验问题变得困难或成本高昂。
  • 确认偏误： 倾向于关注支持现有策略的数据，忽视与预期不符的负面信号。
  • 增长团队的压力： 增长团队可能更关注短期获客和激活指标，而忽略可能导致长期流失的体验问题。
• 问题的性质：
  • 定性与主观性： 用户的感受、挫败感、社交压力等难以精确测量。
  • 累积效应： 问题是逐渐显现的，没有明确的“爆发点”。

如何识别和突破隐形渐近线？

Wei 认为，克服隐形渐近线需要一种超越常规数据分析和 A/B 测试的方法，核心在于深度理解和共情用户，尤其是那些处于增长边缘的用户。

• 拥抱定性研究：
  • 用户访谈： 深入与不同类型的用户（新用户、流失用户、低频用户、边缘用户）交流，了解他们的使用动机、遇到的困难、未被满足的需求和放弃使用的原因。
  • 可用性测试： 观察真实用户如何与产品交互，发现他们卡顿、困惑或放弃的地方。
  • 人种学研究 (Ethnography): 在用户的自然环境中观察他们的行为和习惯。
• 培养用户同理心 (User Empathy)：
  • 产品团队“吃自己的狗粮”(Dogfooding)： 但要带着“新手”或“非典型用户”的心态去体验，主动寻找不便之处。
  • 关注“边际用户”(Marginal User)： 理解为什么有些人尝试了产品但没有留存下来，或者为什么有些人从未使用过产品。他们的体验往往揭示了最关键的增长障碍。
  • 理解用户的“工作”(Job to Be Done)： 用户“雇佣”产品来完成什么任务？产品是否高效、轻松地帮助他们完成了这项任务？
• 关注“后勤”(Logistics)：
  • 痴迷于细节： 像亚马逊一样，审视用户旅程的每一步，识别并消除每一个微小的摩擦点。简化流程、优化性能、改进 UI/UX。
  • 降低“功”： 不断思考如何让用户更容易地注册、上手、创作内容、发现价值、进行互动。
  • 管理社交成本： 设计机制来保护用户隐私、减少社交压力、促进健康互动（如更灵活的分享范围控制、更好的内容审核、反欺凌机制）。
• 领导力的作用：
  • CEO/产品负责人必须是“首席用户”： 拥有对用户体验的直觉和敏感度，能够超越数据，感知到那些隐形的障碍。
  • 鼓励跨职能合作： 打破部门墙，让工程、设计、数据、市场等团队共同关注用户体验的整体性。
  • 勇于进行可能影响短期指标的长期改进： 有时解决隐形渐近线需要进行较大的改动，甚至可能暂时牺牲某些指标，需要领导者有长远眼光和决心。

结论：增长在于细节

Eugene Wei 的“隐形渐近线”理论提供了一个强大的框架，用于理解为什么产品增长会停滞不前，即使在看似有利的市场条件下。它提醒我们，持续增长不仅仅是关于宏大的战略、颠覆性创新或病毒式传播，更在于对用户体验“后勤”细节的持续关注和无情优化。

识别并消除那些增加用户“功”、引发社交成本、造成使用不便的隐形障碍，是突破增长平台期的关键。这需要产品团队，尤其是领导者，具备深刻的用户同理心，超越表面数据，深入理解用户的真实需求和痛点，并致力于让用户获得价值的过程尽可能地轻松、愉悦和安全。最终，那些能够坚持不懈地打磨产品“后勤”，消除隐形渐近线的公司，才更有可能实现长期、可持续的增长。

要点

I. 核心概念：隐形渐近线 (Invisible Asymptotes)

• 定义： 阻碍产品（尤其是社交和内容产品）持续增长的、微妙的、通常是定性的、累积性的用户体验摩擦点或成本。它们形成了增长的上限，但难以通过常规指标直接观察。
• 与可见渐近线的区别： 不同于市场规模、竞争等明显限制，隐形渐近线源于产品内部的用户体验和互动动态。
• 重要性： 识别和解决隐形渐近线是突破增长平台期、实现持续增长的关键。
• 核心隐喻： “外行谈战略，内行谈后勤 (Amateurs talk strategy, professionals talk logistics)” - 强调执行细节和用户体验优化的重要性。

II. 隐形渐近线的主要来源

• A. 过高的用户“功”/努力 (High “Work” / Effort-to-Value Ratio)

  • 概念： 用户为获得产品价值所需付出的认知、时间、操作成本过高。
  • 表现：
    • 高启动成本 (Activation Energy)：注册、登录、上手困难。
    • 核心任务成本高：内容创作难 (e.g., Twitter vs. Instagram/Snapchat)、信息发现难、认知负荷大。
    • 维护成本高：管理通知、维护关系费力。
  • 关键指标/概念： 功趣比 (Work-to-Fun Ratio)、努力价值比 (Effort-to-Value Ratio)。
  • 例子： Amazon 通过简化购物流程降低“功”。

• B. 社交成本 (Social Costs)

  • 概念： 用户因使用产品而可能承担的社交风险、压力或不适。
  • 表现：
    • 社交资本风险：害怕评判、表演压力、语境坍塌 (Context Collapse, e.g., Facebook)。
    • 地位管理问题 (Status as a Service - StaaS)：地位焦虑、负面互动（网络暴力）。
    • 隐私担忧。
  • 例子： Snapchat 的阅后即焚降低社交成本。

• C. 累积的可用性问题 (Accumulated Usability Issues)

  • 概念： 许多微小的 UI/UX 缺陷、不一致性、性能问题累积起来，形成显著的使用障碍。
  • 影响对象： 对新用户、非核心用户影响尤为显著。
  • 表现： 导航混乱、界面复杂、性能差、Bug 多。

• D. 网络效应的负面影响 (Negative Network Effects)

  • 概念： 用户规模增长反而带来体验下降。
  • 表现： 噪音与信息过载、社区氛围恶化、内容质量下降（趋向最大公约数）、拥堵效应。
  • 例子： 大型社交平台面临的内容审核和社区管理挑战。

III. 隐形渐近线难以被发现的原因

• A. 指标的局限性
  • 宏观指标滞后。
  • A/B 测试无法发现系统性问题，可能过度优化短期指标。
  • 数据分析易忽略边缘用户（新用户、流失用户）。
• B. 内部偏见
  • 团队成员习惯产品缺陷（“我们自己就这么用”）。
  • 路径依赖（技术、组织）。
  • 确认偏误。
  • 增长团队可能牺牲长期体验换取短期增长。
• C. 问题的性质
  • 定性、主观、难以量化。
  • 累积效应，无明显爆发点。

IV. 如何识别和突破隐形渐近线

• A. 核心方法：深度用户理解与共情
  • 拥抱定性研究： 用户访谈、可用性测试、人种学研究。
  • 培养用户同理心： Dogfooding（带新手心态）、关注边际用户、理解用户“Job to Be Done”。
• B. 关注“后勤”(Logistics) - 优化用户体验细节
  • 痴迷细节： 审视并优化用户旅程的每一步。
  • 降低“功”： 简化流程、优化性能、改进 UI/UX。
  • 管理社交成本： 设计保护机制（隐私、减少压力、促进健康互动）。
• C. 领导力的作用
  • CEO/产品负责人需具备用户直觉。
  • 推动跨职能合作关注整体体验。
  • 勇于进行着眼长期的改进，即使可能影响短期指标。

V. 关键 takeaway

• 持续增长依赖于对用户体验细节的无情优化，以消除那些隐形的摩擦点。
• 需要从关注宏大战略转向关注用户交互的“后勤”。
• 深刻的用户同理心和定性洞察是发现隐形渐近线的关键。

问答

Q1: 什么是“隐形渐近线” (Invisible Asymptote)？ A1: 它是指阻碍产品（尤其是社交类产品）增长的、一系列微妙且难以量化的用户体验摩擦点或成本。这些成本累积起来，限制了产品的潜在用户规模和活跃度，形成了增长的上限，但它们不像市场饱和那样明显可见。

Q2: 为什么这些渐近线被称为“隐形”的？ A2: 因为它们通常是定性的（关乎用户感受、认知负荷、社交压力），逐渐累积的（单个问题不显著），难以通过常规的量化指标（如 DAU、A/B 测试）直接发现和衡量，并且容易被熟悉产品的内部人员所忽视。

Q3: 常见的隐形渐近线有哪些类型？ A3: 主要有四类：1. 过高的用户“功”/努力： 用户需要付出过多努力才能获得价值（如复杂的注册、难用的功能）。2. 社交成本： 使用产品带来的社交风险或压力（如害怕被评判、语境坍塌）。3. 累积的可用性问题： 许多小的 UI/UX 缺陷累积起来造成的障碍。4. 网络效应的负面影响： 用户增多反而导致噪音增加、社区氛围恶化等。

Q4: 为什么 A/B 测试等量化指标难以发现隐形渐近线？ A4: A/B 测试通常优化局部、微小的改动，难以识别需要系统性变革的深层体验问题。它也可能过度关注短期指标（如点击率），而忽略对长期用户留存和满意度至关重要的定性因素。此外，数据分析常关注平均用户，而隐形渐近线往往首先影响新用户或边缘用户。

Q5: “隐形渐近线”和市场饱和这类明显的增长限制有什么不同？ A5: 市场饱和是外部的、可见的限制（潜在用户总数有限）。而隐形渐近线是内部的、源于产品自身设计和用户体验的限制，即使在远未达到市场饱和时也可能出现，它限制了产品触达其理论上可达到的市场份额的能力。

Q6: 公司如何才能发现并解决这些隐形渐近线？ A6: 需要超越常规数据分析，采取更注重用户理解的方法： _ 进行深入的定性研究（用户访谈、可用性测试）。 _ 培养对用户的同理心，尤其关注新用户和流失用户的体验。 _ 产品团队要带着批判性眼光“吃自己的狗粮”。 _ 痴迷于优化用户体验的每一个细节（即“后勤”），不断降低用户使用产品的“功”和社交成本。* 需要有远见的产品领导者推动这些改进。

Q7: 文中提到的“功趣比”(Work-to-Fun Ratio) 或“努力价值比”是什么意思？ A7: 它指的是用户在使用产品时，需要付出的努力（时间、精力、认知、操作）与他们从中获得的价值（乐趣、效用、信息、连接等）之间的比例。如果这个比例过高（即付出远大于回报），用户就可能流失，形成隐形渐近线。

Q8: “地位即服务”(Status as a Service, StaaS) 在文中是什么含义？ A8: 这是 Wei 提出的一个概念，指许多社交产品通过提供工具和机制，让用户能够获取、展示和提升自己的社会地位（如通过粉丝数、点赞、认证徽章等），以此作为吸引和留存用户的核心价值之一。但这也可能带来地位焦虑和负面竞争等社交成本。

Q9: 为什么 Eugene Wei 强调关注“后勤”(Logistics) 很重要？ A9: Wei 借用军事术语“外行谈战略，内行谈后勤”来强调，在产品开发中，宏大的愿景和战略固然重要，但最终决定成败的往往是用户体验的执行细节。这里的“后勤”指的是用户与产品交互过程中的每一个步骤、每一次点击、每一个等待、每一个认知负担——即用户为获取价值而必须经历的整个流程。他认为，隐形渐近线往往就隐藏在这些“后勤”细节中。糟糕的“后勤”（如复杂的流程、缓慢的加载、不清晰的界面）会增加用户的“功”，形成摩擦，阻碍增长。因此，像亚马逊痴迷于优化配送和购物流程一样，产品团队必须专注于打磨这些看似琐碎的交互细节，让用户获得价值的过程尽可能顺畅、高效、低成本，这才是突破隐形渐近线、实现持续增长的关键所在。关注“后勤”就是关注用户体验的实际执行质量。