Do Things that Don't Scale

摘要

Paul Graham 在《Do Things That Don’t Scale》一文中指出，初创公司在早期阶段不应过度追求可扩展性，而应该做许多看似低效、不可规模化的事情。核心思想是通过手动、一对一的方式获取和取悦第一批用户，深入了解他们的需求，并基于此快速迭代产品。这包括创始人亲自进行销售、客服、甚至手动完成部分服务（如 Airbnb 早期为房东拍照）。这种“不可规模化”的努力是启动“飞轮”所需的最初推力，能建立早期用户基础和口碑，获取宝贵的反馈，从而找到真正的产品市场契合点。过早地尝试自动化和规模化（即“过早扩张”）往往会导致产品与用户需求脱节，资源浪费，最终失败。因此，初创公司早期的工作更像是一种高度定制化的“咨询服务”，其目的是为了最终打造出可规模化的产品。

内容精简

Paul Graham 的文章《Do Things That Don’t Scale》挑战了许多初创公司创始人普遍持有的观念：即应该从一开始就构建一个能够服务大量用户的可扩展系统。相反，他提出一个核心论点：初创公司在早期阶段应该做许多无法规模化（don’t scale）的事情。

为什么要做不可规模化的事？

原因在于，初创公司最困难的任务是起步。要从零用户增长到拥有一定数量的忠实用户，需要巨大的初始推力。这种推力无法通过简单的自动化系统或营销活动来实现。它需要创始人亲自投入，进行一对一的互动和努力。

获取第一批用户：手动是关键

文章强调，获取第一批用户往往需要手动和个性化的方法。这不像后期可以通过广告或病毒式传播来规模化获取用户。早期的用户获取更像是“招聘”或“邀请”，需要创始人亲自去寻找潜在用户，说服他们尝试产品，并建立联系。Paul Graham 甚至称之为“核选项”（nuclear option），即通过一切手动方式，包括亲自联系、拜访，甚至在街上拉人来获取用户。这种方式虽然效率低下，但能确保获取到真正的早期使用者，并能与他们建立深度关系。

取悦用户：提供极致体验

仅仅获取用户是不够的，更重要的是要让他们爱上你的产品。在早期阶段，这意味着要不惜一切代价去取悦用户，甚至提供“礼宾式服务”（concierge service）。这可能包括手动完成用户本应自己完成的任务，或者为他们提供高度个性化的支持。例如，Airbnb 的创始人在早期亲自前往房东家拍摄高质量照片，这显然是不可规模化的，但极大地提升了房源的吸引力，帮助房东成功出租，从而取悦了早期用户。Stripe 在早期也花费大量时间与开发者一对一交流，提供手把手的集成帮助。这种极致的服务能够建立强大的口碑，让早期用户成为产品的拥护者和传播者。

创始人必须亲力亲为

这些不可规模化的任务，如早期的销售、客服、用户访谈，甚至手动处理订单或数据，都必须由创始人亲自来做。原因有二：首先，创始人最有动力去完成这些艰巨的任务；其次，也是更重要的，创始人通过与早期用户的直接互动，能够最深入地了解用户的真实需求、痛点以及他们如何使用产品。这种第一手的信息是构建优秀产品的基石，是任何市场调研或数据分析无法替代的。创始人做客服不是为了解决问题，而是为了理解问题。

“过早扩张”的危险

文章警告了“过早扩张”（premature scaling）的风险。许多初创公司在产品尚未成熟、用户需求尚不明确时，就急于招聘大量员工、扩大办公空间、投入巨额营销费用，并试图构建一个能够立即服务海量用户的自动化系统。这种做法往往基于对用户需求的假设，而非实际验证。结果往往是构建了错误的产品，浪费了资源，并在找到产品市场契合点之前就耗尽了资金。不可规模化的努力正是为了避免这种陷阱，它迫使初创公司专注于少数用户，验证产品价值，并在坚实的基础上逐步扩张。

动力的来源

Paul Graham 将初创公司的起步比作推动一个巨大的、静止的物体（如一个飞轮或发电机）。要让它开始转动需要巨大的初始力量，而一旦它开始转动并获得动量，维持它所需的力就小得多了。早期的不可规模化努力就是提供这种巨大的初始推力。通过手动获取和取悦用户，初创公司建立了最初的动力，获得了口碑，吸引了更多用户，并形成了正向循环。

其他不可规模化的事

除了用户获取和取悦，其他不可规模化的事情还包括：

招聘： 早期招聘需要创始人投入大量时间精力，一对一面试和评估候选人，确保招到真正合适的人。
融资： 早期融资需要创始人亲自与投资者建立关系，讲述愿景，回答问题。
公关： 早期媒体曝光往往需要创始人亲自联系记者，讲述故事。

这些都是需要大量人工投入、难以自动化的任务，但对于初创公司的生存和发展至关重要。

结论

《Do Things That Don’t Scale》的核心信息是，初创公司的早期阶段是一个特殊时期，其工作模式与后期完全不同。创始人必须拥抱那些看似低效、不可规模化的任务，将其视为启动公司、理解用户、构建优秀产品的必经之路。这些手动、一对一的努力是建立动量、找到产品市场契合点、并最终实现规模化的基础。只有通过这些不懈的、不可规模化的努力，初创公司才能真正起飞。

要点

以下是《Do Things That Don’t Scale》的主要要点：

核心论点： 初创公司在早期阶段应该做许多无法规模化（don’t scale）的事情。
- 这是为了启动公司，获取并取悦第一批用户。
- 与许多创始人认为应该一开始就构建可扩展系统的直觉相反。
获取第一批用户：手动是关键
- 早期用户获取是困难的，需要巨大的初始努力。
- 方法是手动、一对一地接触潜在用户。
- 这不像后期可以通过自动化或病毒式传播。
- 可以称之为“核选项”：亲自联系、拜访、说服用户。
- 目的是建立最初的用户基础并与他们建立关系。
取悦用户：提供极致体验（礼宾式服务）
- 不仅仅是获取用户，更要让他们爱上产品。
- 早期要不惜代价让少数用户非常满意。
- 提供高度个性化、甚至手动完成的服务。
- 例子：Airbnb 早期为房东拍照，Stripe 早期手把手指导开发者集成。
- 这种努力能建立强大的口碑和用户忠诚度。
创始人必须亲力亲为（Do the actual work）
- 创始人必须承担早期的销售、客服、手动服务等任务。
- 原因：
  - 创始人是唯一有足够动力去做的人。
  - 通过直接互动，创始人能最深入地了解用户需求和产品问题（这是主要目的）。
- 创始人做客服是为了理解问题，而不是仅仅解决问题。
“过早扩张”（Premature Scaling）的危险
- 指在产品未成熟、需求未明确时，过早地投入大量资源进行规模化（招聘、营销、构建自动化系统）。
- 基于假设而非实际验证，容易构建错误的产品。
- 浪费资源，可能在找到产品市场契合点前耗尽资金。
- 不可规模化的努力是避免过早扩张的手段。
动力的来源（The Dynamo）
- 初创公司起步像推动一个巨大的飞轮或发电机。
- 需要巨大的初始手动推力才能开始转动。
- 一旦获得动量，维持所需的力就小得多。
- 不可规模化的努力就是提供这种初始推力。
其他不可规模化的重要事项
- 招聘： 早期招聘需要创始人大量时间精力进行一对一评估。
- 融资： 早期融资需要创始人亲自与投资者建立关系。
- 公关： 早期媒体曝光往往需要创始人亲自联系。
专注于少数用户
- 早期宁愿让少数用户非常满意，也不要让大量用户勉强满意。
- 从服务好一小群人开始，逐步扩大。
产品市场契合点（Product/Market Fit）
- 不可规模化的努力是找到产品市场契合点的关键过程。
- 通过与早期用户的深度互动和手动服务，理解需求，迭代产品，直到产品真正满足市场需求。
初创公司的早期工作像“咨询”
- 早期为用户提供的服务是高度定制化、人工密集型的。
- 这看起来像咨询服务，但其目的是为了提炼出可规模化的产品。
势头（Momentum）
- 不可规模化的努力能够建立初创公司早期的关键势头。

问答

Q: 什么是“Do Things That Don’t Scale”的核心思想？ A: 核心思想是初创公司在早期不应追求自动化和规模化，而应该通过手动、一对一的方式获取和取悦第一批用户，以此来理解用户需求并建立初步动力。

Q: 为什么初创公司早期要做不可规模化的事情？ A: 因为这是启动公司、获取第一批用户、深入了解用户需求、构建优秀产品并建立早期口碑和动力的最有效方式。

Q: 能举例说明什么是“不可规模化”的事情吗？ A: 例子包括：创始人亲自联系和拜访用户、为用户提供高度定制化的“礼宾式”服务（如 Airbnb 早期为房东拍照）、创始人亲自做客服和销售、手动处理数据或订单等。

Q: 什么是“过早扩张”（Premature Scaling）？为什么应该避免它？ A: 过早扩张是指在产品和市场需求尚未明确时，就投入大量资源进行规模化。这应该避免，因为它往往基于错误假设，导致资源浪费，并可能在找到产品市场契合点前失败。

Q: 创始人为什么必须亲自做这些不可规模化的任务？ A: 因为创始人最有动力，并且通过直接与用户互动，能够获得最宝贵的第一手信息，从而真正理解用户需求，这是构建好产品的关键。

Q: 这种不可规模化的努力要持续多久？ A: 持续到公司获得足够的动量，找到产品市场契合点，并且用户增长和留存开始自然发生，这时才可以逐步引入自动化和规模化流程。

Q: “不可规模化”是否意味着永远不做规模化的事？ A: 不是。不可规模化的努力是手段，不是目的。其目的是为了建立基础，最终实现规模化。它是启动“飞轮”所需的初始手动推力。

Q: 早期应该关注大量用户还是少数用户？ A: 应该专注于少数用户，并让他们非常满意。从服务好一小群人开始，逐步扩大。